《创新+法》读书笔记
今天阅读的这本书，来自王玥老师和潘巍老师合著的《创新+法》，按照王玥老师在演讲时的介绍，他有3个标签，
1连续创业者，3次创业经历了凯洛格创始人，再到创业邦的合伙人，以及去年创建的连界投资。
2.与1%的人共勉，上最好的大学，接触顶尖领域的人。
3.持续学习，知识体系的建立。
这本书集结了两位作者在《中欧商业评论》的专栏，所以，在这本书中呈现了众多的商业创新案例。
从王玥老师的标签和内容的来源，可以感受到这本书是一本接受过时间和实践筛选的创新引导书。正如序言中所写，这是一本希望为创新管理者建立真正的创新观念的书。
在阅读这本书前，我提出了3个问题：
1. 如何获得创新的组织能力？
2. 创新型企业所必备的条件和成功要素是什么？
3. 我能借鉴哪些创新理念？
前2个问题是从书评中看到提问，想从书中找到答案的，最后一个是希望和自己的存量链接，看看有什么火花。
第一， 如何获得创新的组织能力？
Know How 之前，我们先来Know Why
为什么需要获得创新的组织能力？
当下的中国企业面临的是一个移动互联网快速渗透，人口的消费行为习惯已经被大大改变，不断受到颠覆性的新技术，新商业模式冲击的环境，处在一个“不创新则死掉“的时代，近几年不断倒下的全球名企一遍遍验证着这一道理，中国企业要转型升级，创新是最核心的问题。
企业想要创新，考验的是组织能力
企业成功=战略*组织能力
为什么是乘号，而不是加号呢？那就意味着如果有一项是零，比另外一项做得多好都没有意义。
所以，除了战略外，组织能力是企业创新成败的关键。
组织能力是指开展组织工作的能力。指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA,一个团队在某些方面能够超越竞争对手，为客户创造价值的能力。
如何系统打造组织能力，普遍认知的是原中欧商学院的杨国安教授提出来杨三角理论，非常简洁、易懂。
组织能力包含3个支柱:
1. 员工能力，也就是员工会不会？
公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。
2. 员工治理方式，也就是企业容不容许？
公司提供有效的管理支持和资源，使得员工充分施展所长，执行公司战略。
3. 员工思维模式，也就是员工愿不愿意？
员工会做不等于愿意做，因此组织能力的第三个支柱就是员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情，与公司所需的组织能力匹配。
以上3个支柱也可以总结为3P, 即人（people）、机制和流程（process）、价值观（philosophy）。
如何获得创新的组织能力呢？
在这本书里提到有三种手段来获取创新的组织能力。‘’
第一种最直接，叫“buy”,直接买下来，如果这个价格等于零，就变成直接模仿了。
第二种居中，通过和别人的合作获得，也可以叫做借“borrow”。
第三种最难，是自己打造、塑造，用一个词叫“build”。
我们来看两个案例：
腾讯做为最可怕的“模仿者”，所经历的创新历程，从QQ打败ICQ；QQ群打败聊天室；QQ打败MSN;QQ游戏打败联众；腾讯网游打败盛大；到微信颠覆短信，都不是简单的拿来主义，而是秃鹰策略，这是大公司获取创新能力很重要的一种方式。为什么叫秃鹰策略呢，它就像草原上的秃鹰一样，它在天空盘旋，为的是找到那些潜在的猎物。
考虑这个策略，对企业的组织能力有要求，企业要有自己的机制，要经常去扫描，去观察那些潜在的早期市场技术，这样才能获得创新的机会。
耐克可以说是最早的一批由传统企业向互联网转型的代表之一，从2006年发布的Nike+iPod运动系列组件开始，Nike对数字产品的把握和大数据的能力建立，找到了低成本和定制化之间的结合点，为定制产品找到了里程碑式的创新，利用数字战略，在随后推出运动手环，Nike+Running的跑步APP，打通了线上线下的数据，更好，更高效的接触到自己的核心用户人群。这些经过设计的数字战略布局背后是组织能力的转型，配套的数字运动部门，以及组织架构都经过精心的搭建，才能在不断的变化中完成交叉创新。
无论是模仿，还是交叉创新，都要基于组织能力的匹配，所以拥有创新的组织能力是企业能否转型成功的关键。
第二， 创新型企业所必备的条件和成功要素是什么？
根据书中的研究，要想真正面对颠覆性创新时代的到来，就必须在三件事情上下足功夫：
1. 以满足客户（或最终用户）需求作为企业创新的真正落脚点。
2. 建立跨界合作的视野和平台思维往往能使企业跳出陈规。
3. 找到创新团队，通过有效机制真正激活内部创新才能让一切变得可能。
这三点创新的组织密码谁能又快又好的破解，谁就能真正找到很难复制的组织能力，谁就能更快地适应颠覆性创新时代的到来，建立自身的新竞争优势。
关于第一点，UX(User-Driven Experience) 用户驱动的设计
我们身处的时代，是移动互联网、社交网络、智能设备、基因技术等大规模技术的应用创新爆发的时代，创新已经从技术创新进入对人性深水区的探索，是真正对于人性的洞察和人性的释放。
如何更好的洞察用户真正的需求，仅仅是“倾听”已经不够了，用心“感知”，耐心观察用户使用产品或服务的过程才能找到创新的机会。
在前段加入创业营参访企业期间，“链家集团”，在介绍公司的发展历程时，早期正是通过建立“三方合约”杜绝差价现象，颠覆了中介行业的执业标准，真正洞察到了用户的需求，扭转了行业形象，否则在今天完全能通过网络解决信息不对等的情况下，中介行业是否还能存在都是个问题。
关于第二点，CO(Crossover&Open Platform) 跨界思维与开放平台
从20世纪开始，众多大公司，都意识到“研发”是公司最重要的战略资产，都在建立研发壁垒，然而，21世纪以来，一些后起之秀通过建立“研发联盟”，由传统的“封闭式创新”到“开放再封闭”已经成为一种趋势。今天移动互联网技术的成熟应用，更让跨界合作从可能变成了必然，不同行业之间的交叉合作、跨界竞争已经成为必然。
跨界竞争最出名的当属苹果了，当年苹果从PC市场跨界到智能手机市场，彻底改写了手机市场的格局，进入中国市场创造的增值服务收入分成模式，iPhone+AppStore，建立了应用开发者、苹果公司、和移动运营商在内的全新商业模式，消费者买的不仅仅是手机，更是丰富的内容服务，而大量的应用开发者也能享受更高的经济收益和自由的工作方式，苹果公司则得以专心于产品设计和平台运营，降低了风险和成本，实现多赢的局面。
关于第三点，ID（Inno-Dynamics）创新团队动能
员工是最重要的创新者，那些真正有持久创新能力的公司，创意来源大多是内部渠道。
今天，越来越多的“85后”“90后”登上舞台，如何激活每一个创新团队的动能，成为组织创新必须解开的第三个密码。
哈佛商学院专门研究组织创业与创新的教授史蒂夫.霍华德，设计的组织创新课程中，提出了桎梏组织机制层面创新的五个关键枷锁。
1. 关于内部机制设计，如果内部的各个组织单元的竞争远远大于协作，就很难在内部出现创新。
2. 在组织内部严控所有的提议，如何设计一些流程在内部产生创新的种子，是管理者要思考的话题。
3. 如何面对失败，指的是在内部孵化新项目的风险和态度，创立新产品、新项目的时候要包容失败。企业应该有一种包容，这种潜移默化的影响和规则对企业而言很重要。
4. 不能只追求“华尔街标准”，即短期利润。这背后考验的是领导者的容忍度和战略耐心。
5. 领导者，不能大包大揽所有的决策，要多听员工尤其是客户的声音。
在中国，企业管理者仅仅把创新管理当成了一项企业文化活动，究其原因，是企业没有将这样的内部创新机制当成一种真正的管理工具，只当成一种临时性的策划活动，而没有真正把它沉淀到企业的流程和组织系统中。
最后，作者也提出了，破解组织创新密码最核心的钥匙在于领导者，一位优秀领导者可以让一群平庸的人变得伟大。
这要求领导者具备极强的质疑精神，有探寻“问题背后的问题”的行为，挖掘的过程需要把握两个关键点：保持空杯心态以及学会问正确的问题，通过不断追问，从而发现问题的本源。
创新领导者同样要具备跨界思维，跨界创新的基本思维，就是要以跨公司、跨产业、跨产业链上下游的视角，分析和判断市场变化带来的商机。
跨界概念的核心就是通过对现有事物的交叉组合，形成一个创新的事物，结合了不同概念的优点，创造了新的价值。
尽管企业领导者可以通过种种工具尽可能地对潜在的创新风险进行管理，但是失败的危险永远存在，领导者在这个过程中，合适的心态是：目标要瞄准月球，，因为即使你偏离了，你也会落在群星之间。
第三 ，我能借鉴哪些创新理念？
读完这本书，我想到对自己的职业定位—整理教练，这个定位实际上是跨了两个行业，对于我来说，这个职业本身就是一次创新。
未来，对于“自由职业”我相信会有更多的跨界融合，为不同需求的细分领域创造更多的职业机会。
对整理行业来说，几乎大部分的整理师从业者都是个体从业，组织能力是否能够在个体之间进行搭建？如何搭建？
这些需要更深入的了解他们的需求和理解外部环境的发展。
这个过程中，需要保持良好的心态：目标要瞄准月球，因为即使你偏离了，你也会落在群星之间。